ワークエンゲージメント向上取組事例

ワークエンゲージメント向上取組事例の紹介

人的資本経営の重要性が認識される中で、定着率や労働生産性等の向上の観点から、働く方々のエンゲージメントの向上に取り組む企業が増えつつあります。
当サイトでは、働く方々のエンゲージメントの向上に取り組む企業の取組事例を紹介しています。

• 株式会社グラットン

  

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  • 広島県
  • 宿泊業,飲食サービス業
  • 500人

  中長期的な店舗数の拡大を考えるなかで人材不足に直面していた。そこで、2015年頃から業界では珍しい大学卒業生の採用を開始した。 当時は、自社の労働環境について状況の認識が不足していたため、1人も採用できない状況が続いたが、待遇の改善や休暇取得の促進など、労働環境の改善に取り組み始めた。同時に、事業拡大の支柱となる人材育成にも注力するようになった。主な取組内容、待遇改善や人材育成、社内SNSの活用やイベントの開催等の多岐にわたる取組により、社員の働きがい向上を目指している。各種施策によって働きがいが向上した結果、離職率が減少し、生産性の向上が見られるようになったと感じている。 

• 株式会社カヤック

  

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  • 神奈川県
  • 情報通信業
  • 270人

  「面白法人カヤック」を名乗っている通り、「面白法人」であることに自社のルーツ、パーパスがある。主体的で創造的な、「なんでも面白がる」というスタンスの従業員が、物やサービスを創造的につくりだし社会に貢献する、という状態に向かって活動している。主な取組内容、①「面白指数」の測定による現状確認や、企業文化を体現する、②ブレインストーミングの実施、③評価報酬制度の整備と運用、④エピソード共有による行動の促進、組織構造の工夫等に取り組んでいる。面白がる」という姿勢は良いときも悪いときも自分たちを助けてくれる。アイディアを活発に出せるようになる以外にも、どのような状況に対しても前向きかつポジティブに向き合えることが可能になり、従業員同士で一丸となって1つのものに取り組むことにつながる。

• 株式会社トレンディ茨城

  

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  • 茨城県
  • 運輸業,郵便業
  • 42人

  従業員それぞれが自らの強みを活かして働きがいを持って働くこと、人材育成を体系化すること、働きやすい環境を構築することが重要と感じ、チーム制や多能工化といった取組を進めた。従業員数がそれほど多くはないことから、従業員一人ひとりが持つ力を存分に発揮し活躍するために、各従業員が強みを活かし、働きがいを感じながら働きやすい環境のなかで働くことが重要だと考えており、そうした状態の実現につながる制度を整備している。従業員の強みを活かし伸ばすチーム別の人材育成・評価、②褒められる・認められることによる働きがいの向上、③働きやすい環境を叶える多能工化が同社の特徴である。 課題だった「入社後の短期離職」に対しては、人材育成チームが入社直後の従業員には特に手厚く、体系的に業務を教えることで、従業員の定着率向上につながっている。

• 株式会社ペンシル

  

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  • 福岡県
  • 情報通信業
  • 140人

  WebコンサルティングなどのIT事業を展開する同社では、会社の成長とともに業務量が増加。特にコンサルタント職を中心に長時間労働が常態化し、離職増加の大きな原因となっていた。 会社の中長期的な発展には、従業員一人ひとりが働きがいを持てる環境を整え、定着率を向上させることが重要であると考え、同社CEOを中心として、2011年頃から働きがいの向上に取り組んでいる。 同社では、サーベイの実施や分業制・サテライトオフィスの導入、社内報の発信、多様性の推進、能力開発、キャリア形成支援等により、従業員一人ひとりが働きがいを持てる環境を整備している。働きがい向上の取組が効果を発揮し始めた実感を持つまでには、2年半から3年ほどの時間を要した。一朝一夕に効果が出るわけでもなく、粘り強く丁寧に取り組んできた成果が現れ始めていると考えている。

• 東急建設株式会社

  

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  • 東京都
  • 建設業
  • 2,877人

  エンゲージメントを「従業員一人ひとりが企業の掲げる戦略・目標を適切に理解し、自発的に自分の力を発揮する貢献意欲」と定義。従業員が会社との間でよりよい関係を築き、前向きに働ける状態を目指している。主な取組内容として、①エンゲージメント調査の活用、②作業所における労働環境の改善、③採用活動における工夫、④管理職向けの支援、⑤相互承認の推進、⑥ビジョン対話等を実施している。エンゲージメント調査の回答傾向として、自社のビジョンを知っている人は約98％、他者に説明できる人は約30％で推移している。ビジョン対話等を通して会社方針の浸透が進んでいると考えられる。

• 日清食品ホールディングス株式会社

  

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  • 大阪府
  • 製造業
  • 16,509人

  社員一人ひとりが活き活きと働き、能力を発揮してもらうためにエンゲージメントを活用した取組を実施している。同社では近年キャリア入社者が増え、社員の多様性が増し、属性や思考、働き方も多様化している。また離職率の上昇やメンタルヘルスといった課題もあり、そうした状況を踏まえエンゲージメントに注目した取組に注力している。20年以上前から、社員に対するアンケート調査結果を基に「社員の働きがい」として社員の声の把握や経年比較を行ってきたが、取組と効果の関係が科学的に整理されていること、世界共通の尺度であるため他の組織との比較が可能であることから、2024年度からワークエンゲージメントの把握も開始した。ワークエンゲージメントを活用した取組の導入、②「日清食品らしさ」の伝達・浸透、③仕事を楽しみ「やりたい人」を支援する工夫、が同社の特徴である。 2024年度から、ワークエンゲージメントの測定と職場改善を目的とした「職場申告」を開始することで、匿名による正直な回答、各職場の改善、他社との比較が可能になると期待している。

• KDDI株式会社

  

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  • 東京都
  • 情報通信業
  • 61,288人

  企業理念の冒頭に「全従業員の物心両面の幸福を追求」を掲げ、従前より、会社が永続的に成長し社会の発展に貢献し続けていくためには、従業員一人ひとりが経済的な安定と心の豊かさを得られる環境にあることが何より重要であると考えている。また、2022～2025年の中期経営戦略では「人財ファースト企業への変革」を重要課題（マテリアリティ）の一つとして掲げている。上記の理念のもと、社員エンゲージメントの向上を、経営上の目標指標として設定している。 主な取組内容として、エンゲージメントサーベイの実施と現場へのフィードバック、②人事データとアンケート結果を掛け合わせた分析、③1on1ミーティングの実施の大きく3つの取組を行っている。2019年のエンゲージメントサーベイの導入と同時に、新人事制度への変更、キャリア自律を意識した人材育成制度の導入も進めてきた。これらもあいまって、特に若手層のエンゲージメントスコアが向上したほか、挑戦する風土に関するスコアの向上にも成功している。

• 兵庫ベンダ工業株式会社

  

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  • 兵庫県
  • 製造業
  • 52人

  製造ライン中心のいわゆる労働集約型製造業とみられる「ブルーカラー」の職場から、知識集約型製造業としての「マリンブルーカラー（ブルーとホワイトの中間）」へ進化することを目指して活動を行っている。取組に共通する目的は、「潜在的なリソースの掘り起こしと新しい血の確保」。新規採用や新規応募数増加といった「採用」よりも「離職率低下」を重視して取組を実施している。10年前から、社内制度改革を実施。特に近年は人的資本経営に注力。ハイモチベーション／雇用・働き方／社会への還元の三本柱で取組を実施している。主な取組内容として、①働きがいの把握、②人事評価や報酬による働きかけ、③処遇（若手抜擢やベテラン層の活躍）④テレワークの導入⑤採用における工夫等を行っている。

• 伊藤忠商事株式会社

  

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  • 東京都
  • 卸売業,小売業
  • 4,098人

  同社には、同業他社と比較して単体従業員数が少ないという特徴がある。「厳しくとも働きがいのある会社」という理念の下、「働きやすさ」ではなく、「働きがい」を追求することで、労働生産性の向上・企業価値の向上を目指している。 「働きやすさ」を目的にするのではなく、「働きがい」を高めることが、会社の成長、世の中への貢献にもなると考え、重要な指標として捉えている。 エンゲージメントサーベイを始めとした各種サーベイの実施、朝型勤務の導入、キャリア形成支援等の多種多様な取組により、従業員の働きがい向上を目指している。 エンゲージメントサーベイの参加率は全体の95%程度であり、高水準である。総合スコアそのものの高さは重視しておらず、スコアの低い項目に注目し、社内の課題の抽出や改善のための指標としている。

• 株式会社アピイ

  

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  • 青森県
  • 医療,福祉
  • 140人

  職場全体を家庭的な空間にしたいと考え、取組を進めている。社員が困っている時や悩んでいる時に、スピード感を持って話を聞ける環境や、会社として従業員に寄り添う取組を整備してきた。 介護業の現場は女性の活躍によって支えられている部分が大きいため、女性が家庭と両立しながら活き活きと働ける職場作りを目指してきた。主な取組内容として、①社長・管理者・現場の従業員の間での綿密でアットホームなコミュニケーション、②現場の従業員が心身を癒し、健康な状態で業務に打ち込める福利厚生、③子育て中の従業員向けの追加育休制度、④創意工夫の重要性の伝達と実践、の大きく4つの取組を行っている。 取組の内容は、従業員からの要望や、従業員の悩みを聞くなかで社長が「こういう制度があれば悩みを解決でき、従業員の働きがいにつながる」と考え始まったものが多く、よりよい職場にすることを目的にボトムアップで検討されている。 

• 株式会社福井

  

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  • 大阪府
  • 卸売業,小売業
  • 123人

  創業110年超の老舗企業である同社では、離職者が減らず、採用しても社員数の増加につながらなかった。職場を変えるため、社長自らエンゲージメント調査や社員との定期面談を導入した。
  調査を始めてすぐの頃は労働環境に対する改善を求めるコメントが多かった。コメントを受けて設備投資や人事制度・運用を変更する等、調査から得た意見には経営層が必ず対応している。提案に対して経営層が対応することから信頼関係が生まれ、企業と社員とがコミュニケーションをとる手段の１つとなった。
  社員との対話の機会の不足が離職につながると考え、社員と管理職との定期面談（1on1）を実施している。「デスクで出来ない話をする」「社員のための時間」「腹を割って話す」が大原則。管理職と社員の間で互いの理解が深まり、社員の主体性も高まりつつある。
  上記の取組を通じて人材の定着、管理職同士の一体感、会社の雰囲気の改善（社員が教え合う雰囲気）といった効果が出た。採用活動でもエンゲージメントの高さをアピールし、多様な社員の採用につなげている。

• 株式会社丸井グループ

  

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  • 東京都
  • 卸売業,小売業
  • 4,435人

  2021年から５か年の中期経営計画においてWell-beingとサステナビリティを事業全体の目的とし、KPIを設定した上で、各事業の具体的な取組に落とし込んでいる。社員のエンゲージメントを高めることだけでなく、すべてのステークホルダー（お客さま、取引先さま、社員、将来世代、地域・社会、株主・投資家の6ステークホルダー）の利益と幸せの重なり合いを拡大することをWell-being経営と定義しているのが一番のポイントである。
  2017年に評価制度を刷新し、従来の個人成果評価（成果を上げれば評価される）から、個人の働く姿勢評価（言動が経営理念を達成するためのものになっているかどうか）およびチームのパフォーマンス評価の二軸評価に刷新したことで、Well-being指標の値が大きく向上した。

• 株式会社ハンナ

  

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  • 奈良県
  • 運輸業,郵便業
  • 155人

  「良いワークのためには良いライフが必要」との考えのもと、社員が自分自身を大切にすること（ワークライフバランス）を重視している。そのため、①採用時に自社が重視する価値観に沿った人材か確認すること、②入社後も経営層と定期的に面談し企業風土や価値観を理解してもらうこと、を重視している。
  粘り強く継続的に社員との対話を実施したことで、企業として大切にする考え方が社員にも浸透し、共感を得られている。その結果、社員の働きがいも向上している。
  また、取組は採用にも良い効果をもたらしている。「社員を大切にする会社」という評判が広まり、非常に多くの入社希望者から応募がある。

• 株式会社サイバーエージェント

  

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  • 東京都
  • 情報通信業
  • 6,337人

  上場直後（2000~2003年）、組織が急拡大しつつも離職率が30％を超えていた。そのため実力主義・成果主義から、社員を大事にして中長期的に人材を育成する方針に変更してきた。その結果会社の風通しの良さにつながり、離職率は2022年時点で8.4%となっている。
  個人の思いや各部署の状況を把握するため、毎月３問のアンケートを実施している。寄せられたコメントには人事部門が全て返信し、「打てば響く」と感じられる状況を作るようにしている。推移と比較で検証し、気になる社員がいれば声かけを行い、必要に応じて人事異動を行うこともある。人材育成のため、また社員のやる気を引き出すために社員に期待をかけて任せる「抜てき」を重視し、若手に責任ある立場を任せている。また、毎年の全社表彰で頑張った社員を盛大に表彰。表彰された社員の誇りやさらなるやる気につながり、かつ、全社員の目指すべき姿を示す機会となっている。

• 旭化成株式会社

  

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  • 東京都
  • その他
  • 48,897人

  社員と組織の活力向上・成長のために、それまで実施していた意識調査に代えて2020年から活力と成長アセスメント（KSA）という独自の調査を開発・実施している。調査の実施から結果に基づく対話や取組を一連のサイクルとして実施することがポイントである。
  KSAは(1)上司部下関係・職場環境、(2)個人の活力の状態（前向きさ、ワークエンゲージメント）、(3)成長につながる行動（経験からの学習、仕事の意味を捉え直す等）の状況に関する調査項目で構成。年に一度社員に対して調査を実施している。調査結果を各部署に伝えた上で、部署単位で結果に基づき対話・改善に向けた取組を実施するよう人事部が促す。調査結果を活用して対話や取組を丁寧に行うこと、各社員が主体的にKSAに関与することがポイントである。また、各部署の管理職の役割が非常に重要であるため、KSAの活用方法や取組事例の共有等、管理職向けの講座を開催している。
  対話を実施する部署は年々増加しており、前向きに取り組む社員も多い。また対話をしっかり実施している部署では次回のKSAの平均値が高くなるとの効果が出ている。

• ソフィアメディ株式会社

  

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  • 東京都
  • 医療,福祉
  • 1,598人

  事業規模拡大に伴い採用数が増加した一方、離職率の上昇・定着率の低下が課題に。専門職として、知的好奇心や成長意欲を持ちつつ、自分自身を大切にして長期間働けるよう、働きがいと働きやすさの双方の向上を目指している。
  毎月実施する４問のアンケートで体調、働きがい等について簡単に調査。回答の「変化」に着目して、仕事の負担感やコンディションの変化をいち早く察知し対策を講じることで、働きがいと定着率の向上を目指している。また別途、組織診断のための調査を年に一度実施している。
  調査の中で多く寄せられた意見を人事制度や研修に反映している。また、調査結果を現場へフィードバックすることで、意見やアイデア表明等の双方向コミュニケーションが実現しつつある。