マネジメントに問題あり

働き方・休み方改善の推進に向けた社内体制を構築し、労使協調による話し合い体制や情報共有の体制を整える

労働時間等設定改善委員会など労働時間や休暇取得に特化して協議する委員会を設置する。あるいは安全衛生委員会等の既存の委員会において、「働き方・休み方」の改善を安全衛生の向上に資する内容として検討事項に盛り込み、改善の推進を図る。
特に、複数の部門・店舗がある企業では、好業績を継続し、かつ労働時間や休暇取得状況が優れている部門・店舗の働き方・休み方の実態を抽出し、その結果について、情報共有を行い、全社的に展開するための方策検討を協議事項とするなど、働き方・休み方の改善推進について検討するための社内体制を整備する。その推進体制として安全衛生委員会等を活用した場合、労使一体となった検討を行うことで、より効果的な取組とすることができる。
また、働き方・休み方改善の相談先として、相談窓口となる担当者を配置し、社員に対して積極的な利用を促す。社内の窓口の他、社外の専門家（例えば社会保険労務士）の活用なども検討する。

働き方・休み方改革に向けて従業員代表等との協力推進体制の整備

長時間労働の抑制及び年次有給休暇取得促進に関して、それらの課題について従業員代表など現場の社員と定期的な意見交換の場を設けて、取組推進の体制を構築する。例としては、既存の安全衛生委員会におけるテーマのひとつとして議論する他、働き方・休み方に特化して協議する場として労働時間等設定改善委員会を設置するなど、今後の方針、改善を進めるフローの検討等具体的な話し合いを労使で進める場を設ける。

組織的対応を評価する仕組みを導入

組織的な管理を行うことが高業績に繋がっていることを情報として社内で共有し、さらに、組織的な対応による顧客マネジメント等、業務運営の工夫を行っていることを管理職の評価に組み込むなど、マネジメントの向上を促すための工夫をし、仕事の進め方を改善する。

店舗ごとの働き方・休み方などの実態把握及び取組の情報共有

ワーク・ライフ・バランスと営業成績を両立している店舗（＝ロールモデル）の働き方・休み方の実態、両立できている要因を店長から聞き取るなどして把握・整理するとともに、店舗マネジメントの好事例として社内報・イントラネットなどで情報共有を行い、企業全体として働き方・休み方の改善を推進する。

ノー残業デー実施日に、所定外労働の事前申告・承認制度を試験的に導入する

所定外労働を行う際に、部下から上司に対し、事前に「業務内容」及び「所要時間数」の予定を申告させ、上司が承認を行う制度を、現行のノー残業デー実施日に試験導入する。
上司は、部下からの申告内容が適正かどうかに加えて、あえてノー残業デーに必ず遂行すべき内容かを精査し、申告の承認を行う。部下には、「ノー残業デー」であることを改めて意識させる機会となり、上司にとっても、部下の現在の業務の状況を定期的に把握する機会となる。
さらに、上記の取組が定着し、改善の効果が認められれば、対象を全所定労働日に拡大し、所定外労働の常態化の抑制に繋げる。

年次有給休暇の取得をふまえた受託業務の単価設定

受託費用を積算する際の人件費単価について、年次有給休暇取得の目標値に対応した時間数から計算した単価を基に積算することとし、価格交渉時に顧客の理解を得る努力をする。

設定された労使協議の場において、36協定の上限数値の引き下げの検討

36協定で定める法定外労働の上限が高めに設定されている場合、トップによるメッセージ等の取組効果が弱まってしまう可能性があるため、引き下げに向けた検討を行う。所定外労働の根本原因の分析結果が非常に有用な情報となるため、それを活用し、所定外労働の削減方法の協議、そしてそれをもとにして、36協定の内容の見直しを行う。

管理職層のマネジメント力向上を図るための研修

管理職のマネジメントレベルの平準化を図るため管理職研修を実施する。研修の内容は、人材育成、管理職自身の働き方・休み方改善の推進、部下の働き方・休み方マネジメントなどとし、管理職層の意識改革を図る。
また、社員の業務の効率化と適正化を図るためのマネジメント力を高める研修を実施する。実施方法については、事例研究、社内における課題と対策の討議など、座学に加えてグループワークなどによる実態に即した対策を考えて実施できるような研修を行う。

管理職の管理責任の明確化

部下の労働時間及び年次有給休暇取得状況の管理は管理職の責務であることを明確にするとともに、管理者に対する意識づけや管理能力の向上を図るため、必要な研修を行う。研修等によって適切な管理能力を備えた管理職を配置することにより、各職場の適切な労働環境管理や社員の帰属意識・サービスの質の向上なども期待される。

管理職研修の仕上げとして、現場のベテラン管理職の業務を１日見学する

見学するにふさわしいベテラン管理職の現場のマネジメントを見学し、その日の終わりに、管理職に質問をして、回答をもらう。その後数日中に、座学の研修内容と共に管理職見学の報告書をまとめ、上長に提出する。内容が管理職を任せるにふさわしい報告になっているか、座学の研修の内容は知識として備わっているか等をチェックして、最終的に管理職として任命するなど、マネジメントレベルが一定のラインを超えるためのハードルを設ける。

育成時間の明確化

管理職は部下に対して、育成のために必要な労働時間と、他の労働時間とを識別して必要な業務を明確にする。