意識に問題あり

トップが所定外労働削減・年次有給休暇取得促進を徹底する方針について発信

全社で一元的な所定外労働削減、年次有給休暇取得促進の取組を進めるためには、これらを経営課題の一つとして位置づけ、会社の経営方針の実現に重要であるという認識及び改善に向けた取組の方針について、経営トップの全社に向けた発信が不可欠である。
発信の媒体は社内イントラネットや社内報など様々な媒体を活用し、全社員に届くよう工夫する。

業務効率化や、ワークスタイル変革推進（所定外労働削減、年次有給休暇取得促進を含む）を経営課題と認識してもらうため、経営計画に盛り込んだうえで、計画策定時と計画期間中にトップから随時メッセージを発信

全社で所定外労働削減、年次有給休暇取得促進の取組を行うためには、これらを経営課題の一つとして位置づけ、その取組の方針について、経営トップによる全社に向けたメッセージの発信が不可欠である。例えば、中期経営計画など全社の経営計画策定時に、会社の将来に向けた体制強化の一環として、業務効率化、ワークスタイル変革等も経営計画に明確に盛り込み、一貫した方針の下で取り組むことが効果的である。また、計画の進捗状況に応じて、追加でトップメッセージを発信することによって社内隅々まで方針や進捗が浸透する。

経営計画やトップメッセージに具体的な目標数値を掲げる。目標の設定には、安全衛生委員会等、労使による協議の場を活用

経営計画やトップメッセージに具体的な数値目標を示して、所定外労働時間、年次有給休暇に向けた取組や決意を明言する。具体的な目標数値の設定には、安全衛生委員会等、労使による協議の場の活用が有効である。
※ 現場の業務量が明らかに過多である状況で、トップが闇雲に過大な数値目標を設定して、声を発するだけでは、現場のモチベーションを逆に下げてしまう恐れもあるので、注意が必要。また、「業務の棚卸」等の仕事の効率化と併せて行うことが望ましい。

所定外労働削減・年次有給休暇の取得促進の方針を社外にも発信

策定した所定外労働削減・年次有給休暇の取得促進の方針を、社内のみでなく、社外に向けて公式に発信する。その際、所定外労働削減・年次有給休暇の取得促進の企業経営上のメリット（例えば人材確保や人材育成など）を明示する。
社外にも発信することを通じて、所定外労働削減・年次有給休暇の取得促進の方針の役員以下全社員への定着を図る。また、役員の意識改善に向けて、役員自身の休暇取得促進をあわせて実施する。

トップダウンによるメッセージ発信と、本部、部署ごとの数値目標の設定をリンクさせる

社員の健康配慮等に対するトップの意識が高く、長時間労働抑制・年次有給休暇の取得促進についても一定のメッセージ発信がなされており、トップダウンが有効に機能している場合には、数値目標をトップのメッセージに加えることで、さらなる取組推進が可能である。全社統一的な数値目標の設定が困難な場合は、業務の繁閑、仕事の進め方など、それぞれの事情を踏まえ、部署ごとに目標設定を行う方法も考えられる。

管理職の人事評価項目にワーク・ライフ・バランス管理に関する項目を設定する

社員のワーク・ライフ・バランスの実現には、上司のマネジメント能力によるところが大きい。
このため、管理職の人事評価に管理職本人及び部下のワーク・ライフ・バランス管理についての項目を組み込み、上位層になるにつれ、ワーク・ライフ・バランス管理への評価の重要度を高める。例えば、働き方については部下の労働時間、休み方については部署内の年次有給休暇の取得目標値の達成度等を評価項目に組み込む。

トップからのメッセージと合わせて、中間管理職を巻き込んだ推進体制の構築

トップによるメッセージの発信と合わせて、経営会議や取締役会の下部組織として中間管理職などから構成される委員会又はワーキングなどを設置する。その場で、より一層働きやすく魅力ある会社にするため、会社として業務の効率化、長時間労働の削減、年次有給休暇取得促進に取り組むことの必要性、問題点、具体的な対策の検討を行う。取りまとめた対策は経営会議や取締役会などに報告し、対策推進の検討を経て各職場で実施し、その達成状況も報告する。また、中間管理職層が主体的に改善に取り組む意識付けを行う。

トップのメッセージを全職員に発信

世代的に年次有給休暇の取得促進に対する意識が低いことが原因の一つとして考えられ、管理職層の「現状の労働環境（労働時間が長い）のままでの女性職員の活躍」という意識を変えるためにも、トップから、女性職員の活躍推進にはワーク・ライフ・バランスの実現が不可欠であることを明確にしたメッセージを発信する。また、メッセージに所定外労働時間や年次有給休暇取得日数に関する数値目標を含むことも検討する。

管理職の長時間労働を解消する仕組みの導入

管理職を対象とした定時退社推奨日、定時退社推奨月間等の設定等、管理職に対して定時退社を促す仕組みを検討する。

管理職による所定外労働の事前承認制を設ける

所定外労働を行う場合は、管理職への事前申請・承認を要することとし、部下は、終業時刻前に、①業務内容と残業する理由、②残業予定時間を上司に申請するルールを設ける。
管理職は部下からの所定外労働の申請に基づいて、本当に当日実施することが必要な業務か否かを判断し、必要と判断した時間についてのみ承認することで、部下の長時間労働の抑制に繋げる。ルールの適用に当たっては、申請やチェックに手間がかかると考えるのではなく、長時間労働の抑制のためには、必要でない所定外労働を無くすための手続きが必要であることを伝える。

年次有給休暇取得促進を目的とした取引先（派遣先）との関係見直し

一定期間ごとに年次有給休暇の取得計画を作成し、取引先（派遣先）に対して自社の年次有給休暇取得促進に向けた取組を説明し、配慮と理解を求める。

実効性を高めるポスターの掲示

年次有給休暇の取得促進に向けた啓発ポスターを掲示しているものの、取得率が低調である場合、取得促進に向けた意識醸成に結びついていないおそれがある。そこで、ポスターに、トップやそれぞれの部署や事業所で定めた年次有給休暇取得率の目標値を記入するなど、目標値が設定されていることを啓発するようなデザインに改修し、目標値達成に向けた意識の醸成を図る。

効率指標としての「時間当たり成果」を人事評価項目に加える

「時間当たり成果」を人事評価項目に加え、「時間」ではなく「効率性」で評価するように制度設計することで、社員の行動パターンの変化を促す。

現場の仕事の進め方の改革、効率的な業務遂行に向けたインセンティブの付与

組織業績の評価項目として、売り上げに対する人件費を含むコストを削減して付加価値を高める、又は時間あたり売上高を高めるといった指標を組み込むことで、部署としての効率的な業務遂行を評価する仕組みを導入し、部署全体での長時間労働削減の動機付けを行う。
※評価に当たっては、部署メンバーの賞与へ反映させることなどで、所定外労働の削減により賃金に影響が及ばない仕組みとすることも有効である。

朝型勤務を奨励

業務遂行の効率化等の観点から、残業ありきの働き方を見直し、所定労働時間内の勤務を基本とした上で、夜型の勤務から朝型の勤務を推奨し、長時間労働の改善を図る。
このため、コアタイムの時間帯を一定時間（例：１時間）前倒しし、朝の時間帯に集中して業務を行い、退社時間を早めることを促す。

意識改善のための【管理職層に対するマネジメント力向上等を目的とした実習型研修】の実施

年次有給休暇の取得促進のためには、管理職層の意識改革を行うことが必須である。そこで、管理職本人の休み方改善を推進するための実習型の研修を行う。また、働き方・休み方に課題のある部下の長時間労働の抑制及び年次有給休暇取得を促進するため、部下の働き方・休み方マネジメント教育・研修を行う。
※人事評価に長時間労働の抑制及び年次有給休暇取得を組み込むこととセットで行うことがより有効である。

メッセージの発信方法・発信頻度及び内容を改善

トップメッセージの周知が、イントラネットによる情報発信のみでは、他の「任意確認」情報に埋もれてしまい、社員に届いていない可能性がある。
そこで、例えば「働き方・休み方改善推進ポスター」の掲示や、別冊社内報として冊子にするなど、社員に確実にメッセージが届く方法に変更する。
また、メッセージの内容についても、定量的な目標を掲げる方がメッセージの効果が高いことから、例えば、トップ自ら所定外労働時間や年次有給休暇の取得日数についての全社的な数値目標を設定し、その目標値をポスターにして掲示を行う等の対策を実施する。さらに、定量的な目標や取組の進捗等について定期的にトップメッセージを発信することで浸透を図る。

社員向けの教育・研修を行う

長時間労働は仕事効率の低下を生み、健康障害リスクをも潜在させる。そこで、長時間労働と健康・仕事効率の関係、仕事以外の時間の重要性などを社員に認知してもらうため、全社員の受講を義務とする教育・研修を行う。

オフの時間確保とそれによる社外の様々な活動への参加推奨

定時退社や、年次有給休暇を取得することにより、家族と過ごす時間を大事にし、自己啓発や休養、趣味なども含めて、人間性を高め、自分の仕事を見つめ直すことを推奨する。必要に応じて、それら活動の情報提供を行う。併せて、そのオフの活動の際の社員のいきいきした姿、その活動によって得られるものなどの情報について社内報などを通じて提供する。

一般社員の人事評価項目にワーク・ライフ・バランス管理に関する項目を設定する

一般社員の人事評価の一部に、自身のワーク・ライフ・バランス管理に関する項目を組み込む。
本人のモチベーション等にも配慮した上で、仕事の量、質、裁量度を考慮した上で所定外労働時間や年次有給休暇に関する個人目標値を設定し、達成度合いを人事評価にも反映させることで、社員全体のワーク・ライフ・バランスに関する意識を高める。
また、業務を効率的に遂行することができるように意識づけ、その行動を評価項目として評価することを検討する。

社員向けの教育・研修を行う

長時間労働は仕事効率の低下を生み、健康障害リスクをも潜在させる。そこで、長時間労働と健康・仕事効率の関係、仕事以外の時間の重要性などを社員に認知してもらうため、全社員の受講を義務とする教育・研修を行う。

オフの時間確保とそれによる社外の様々な活動への参加推奨

定時退社や、年次有給休暇を取得することにより、家族と過ごす時間を大事にし、自己啓発や休養、趣味なども含めて、人間性を高め、自分の仕事を見つめ直すことを推奨する。必要に応じて、それら活動の情報提供を行う。併せて、そのオフの活動の際の社員のいきいきした姿、その活動によって得られるものなどの情報について社内報などを通じて提供する。

一般社員の人事評価項目にワーク・ライフ・バランス管理に関する項目を設定する

一般社員の人事評価の一部に、自身のワーク・ライフ・バランス管理に関する項目を組み込む。
本人のモチベーション等にも配慮した上で、仕事の量、質、裁量度を考慮した上で所定外労働時間や年次有給休暇に関する個人目標値を設定し、達成度合いを人事評価にも反映させることで、社員全体のワーク・ライフ・バランスに関する意識を高める。
また、業務を効率的に遂行することができるように意識づけ、その行動を評価項目として評価することを検討する。

年次有給休暇の計画的付与制度の導入

年次有給休暇の計画的付与制度を導入し、例えば、アニバーサリー（メモリアル）休暇を個人別付与の対象、夏季休暇を部署別等の一斉付与（７月から10月までに５日程度の連続する休暇等）の対象とし、年次有給休暇の取得促進を図る。
また、社員に対して、年次有給休暇の取得計画を踏まえ、計画的に業務を遂行するよう意識付けを行う。

「記念日休暇」、「誕生月休暇」等のアニバーサリー（メモリアル）休暇を設ける

就業規則に、「記念日休暇」、「誕生月休暇」等のアニバーサリー（メモリアル）休暇を規定し、制度化する。制度の運用に当たっては、記念日の対象となる社員をきちんと把握したうえで、該当者に希望日をヒアリングし必ず反映する、誕生月が繁忙である場合などは、前後の月への休暇の振替を前もって行うことにより業務への影響を最小限に抑えるなど、休暇の利用促進するための柔軟なルールを定め、実行する。

年次有給休暇の計画的付与制度の導入

就業規則を改定し、年次有給休暇の計画的付与を実施する。実施にあたっては、仕事の切れ目などを勘案し、部署ごとに各個人の希望も考慮する。状況に応じて、交代での休暇取得も検討する。
繁閑のある職場においては、閑散期を対象とした年次有給休暇の計画的付与日を設定し、年次有給休暇の取得促進を図ることで、取得の進まない社員についても計画的に取得ができる環境をつくる。

年次有給休暇取得率の低い管理職自身及び取得率の低い部下を持つ管理職に対して、一定期間ごとにメール配信を行う

（ケース１）年次有給休暇取得促進に向けての意識を高めるため、経営層から管理職に向けての長時間労働に対する改善促進メールに加えて、休暇の取得日数が一定水準（目標）を下回る者（管理職も含む）に取得促進メールを送信する。
（ケース２）現状でも、年次有給休暇取得促進の一環として、取得率の定期把握、現場に対する現状確認を行っているが、それにもかかわらず全体の取得率は50％を下回っている。
そこで、事業の年度初めに、トップが年次有給休暇の取得率や取得日数の目標値を定め、管理職自身や部下が目標を下回っている場合、管理職に対し、トップの代理として、人事から定期的にメール等で注意喚起を行うことを検討する。
※部単位で有給休暇取得の意識醸成を図るなど、積極的に年次有給休暇の取得を促す。

全社員の働き方・休み方の状況と自身の状況を比較し、気づかせるルールを運用する

社内または部署内の年次有給休暇取得日数の下位50人をリストアップする。本人及び上司に対してその事実を知らせ、改善の必要性を認識してもらう。併せて、部署毎の状況について社内に公表する。その上で、管理職に対して部下の指導など対策を求める。