マツダ株式会社

多様な価値観やライフスタイルを持つ社員が、プライベートと会社生活とを両立させ、イキイキと活躍できるよう、ワーク・ライフ・バランスの促進、充実に取り組む。

○スーパーフレックスタイム制度
個人の業務と私生活の調和を図りながら業務の成果をあげていくことを目的とし、コアタイムのないフレックスタイム制を導入。
対象範囲　事務・技術系社員
ﾌﾚｷｼﾌﾞﾙﾀｲﾑ　5：00 ～21：30（休憩時間12：00 ～ 12：45）
利用方法　社員が仕事の進捗状況や業務量に応じ、事前に上司に1ヵ月単位で申請。状況に応じて変更申請も可能。
導入に当たっての取組
・コアタイムのないフレックスタイム制を可能とするため、社員一人ひとりの職務内容を明確化し、主体的、自律的に働くことを労使で再度確認した。
・会社への貢献度や職務の成果を評価する制度へ変更した。
・紙ベースだった勤務表をウェブ化、システム化した。これにより特定社員や部署毎に任意の期間でデータ集計をするなど、様々な切り口でのデータ把握や管理が可能となった。また、ウェブ化に伴い、部下の勤務表を常時確認できる管理者の範囲を拡大し、より多くの視点による働き方の見直しが可能になった。
・ITツールを活用し、情報共有の徹底、スケジュールの確認を行い、伝達の漏れがないように配慮した。
○在宅勤務制度
　ワーク・ライフ・バランスの充実と業務効率の向上を目的として2008年に導入。
対象範囲
出張前後や育児・介護との両立において、在宅勤務の方がより効率的に業務遂行ができる場合で、次の事由に該当する者。
【前提】1年以上勤務している者
↓かつ①～③のいずれかに該当
①小学6年生までの子供を育てている者・要介護親族がいる者
②出張に出発又は帰着する場合で、在宅勤務を行うことでより効率的に業務が遂行できる場合
③在宅勤務を行うことで業務効率がより上がる特段の事由がある場合（例：海外との電話会議に自宅で参加する）
利用方法 上司に事前申請し、会社の貸与したPCの社外持ち出し許可を得て利用する。
利用範囲 月の所定労働時間の25％までの範囲で、1日単位又は時間単位で利用。
導入に当たっての取組
・人事から制度の趣旨を充分に説明した。
・制度利用者や上司から要望があれば、人事担当者が制度の説明や相談にのった。
・在宅勤務制度利用者とその上司には、利用後、簡単なアンケートの提出を義務付け、利用効果を検証した。利用者からは「集中してできた」、「メリハリをつけて効率的に仕事ができた」という回答が多い。
○年次有給休暇取得促進の取組
労使で、業務の効率化・平準化を協力して推し進め、自発的に年次有給休暇の計画的な取得が実現できる環境を整備した。
◆年次有給休暇を取得しやすいように「名目」を設ける
　名目を例示することで、「特段の利用目的がないので休まない」という人、「連続休暇が取りにくい」と感じている人への後押しをした。
平日購入・点検休暇　年休を取って平日にディーラーへ行くと、混雑を避けることができ、ゆっくり車の購入相談や点検ができるため
チャージ休暇　定年退職後、再雇用時に充電するため（連続5日間）
リフレッシュ休暇　入社以降、節目毎に（10年目、15年目、20年目等）リフレッシュするため（連続5日間）
　※上記休暇は、法定の年次有給休暇から取得
◆広報活動
・充実した休日を過ごし、リフレッシュした社員を組合機関誌で紹介した。
・労使で合意した取得目標「最低取得日数10日以上」（2016年目標）を掲げ、年次有給休暇取得の底上げを目指した。

〈今後の取組〉
・社員が制度をしっかり活用できるように、効率的な働き方を推進するための通達やポスターの作成、組合からの呼びかけ等を定期的に実施しているが、その頻度を上げていく。
・人事担当者と組合で、年次有給休暇の取得率が低迷している部門の管理職に対して、要因や改善策等に関するヒアリングを実施しているが、その回数を増やすとともに、ヒアリング対象となる年次有給休暇取得の進捗率をより厳しく見ていく。
・アンケートなどにより効果を確認しながら、職場の理解、浸透や活用促進を継続する。

○スーパーフレックスタイム勤務の利用状況・効果
　常態として6割の社員が利用。月1回以上利用する社員は、事務・技術系の職場の8割。社員の自律的に勤務する意識が更に向上したため、コアタイムが無くても業務に支障は生じていない。
○在宅勤務の利用実績
　2013年・・・53名
　2014年・・・85名
○年次有給休暇取得実績
　2013年・・・取得率77％、平均取得日数14.7日
　2014年・・・取得率79％、平均取得日数15.1日