仕事特性、仕事のやり方に難あり

仕事の棚卸及び手順書の作成等の業務の標準化

業務の棚卸を行い、さらに業務手順書を作成する。
また、作成した業務手順書については、繁忙期等における新規人材の教育に活用し、働き方・休み方の改善促進に役立てる。

作業手順のマニュアル化・形式知化およびメンター制度の導入

棚卸によって業務量の調整を図り、次にマニュアル化の推進によってスキルやノウハウの平準化・作業の標準化を図る。また、責任感のある社員・能力の高い社員をメンターとするメンター制度を設け、その社員には管理職候補としてメンターに必要な能力をはじめ、マネジメントのための能力の伸長も図る。また、他の社員にとっては、壁にぶつかった時に相談できる先輩がいることで、日ごろの悩み相談や、業務上における壁を越える為のアドバイスを得やすく、能力の伸長も図りやすい。

組織運営・決裁権限の見直し

現在の組織運営のあり方を再度検討し、特に決裁権限について企業経営上の観点、リスク対策、事業運営の効率性の観点などから簡素化を図り、業務の効率化につなげる。

人事異動や退職、育児休暇等に伴う業務引継ぎの効率化

異動や退職、育児休暇等の際に、引継書を作成して上司が承認し、業務の引継ぎが行われているが、さらなる効率化に向けて、実施方法の改善を図る。
引継書は、業務全体が俯瞰できるものとし、業務の流れ、社内外の関係者とのつながり等を明示する。資料については、資料一覧と格納先をリストアップし整理しておく。
引継書の作成については、過去に作成したものをベースに、半期や四半期、プロジェクトの節目などに、引継書の改訂を行っておくことにより、引継ぎ時の負担軽減を図る。

在宅勤務制度の導入

在宅勤務制度は、働き方の選択肢を増やすことにつながり、効率的な業務遂行にも資するものであることから、積極的に導入を推進する。
まずは試行的に実施し、その結果を踏まえて改善点など盛り込んだ上で正式な制度として導入する。また、導入に当たり、自宅や外出先等からでも労働時間の自己申告を可能とすることで、労働時間の適正な把握を実施する。

事務処理の締切の設定の見直し

営業の事務処理について、営業担当者が顧客先から会社に戻った後にデータ入力の業務が発生することが、所定外労働の発生要因となっている。所定外労働にならないようにするためには、データ入力の要否を検討し、データ入力が必須である場合は、入力処理を翌日朝に持ち越すことも含めて検討する必要がある。ただし、翌日の営業活動を始める際の検討に必要な情報である場合には、多様な労働時間の仕組みを活用して、朝の出勤時間を遅くしたシフトを採用することなどにより、所定外労働が発生しないように工夫する。この場合には労働組合又は労働者代表との間で十分意見交換を行った上で導入する。

事務処理業務の効率化

現場業務の終了後に実施する事務処理業務について、文書作成の内容を必要最小限に絞ることや、チェックリスト方式を採用するなど業務時間の削減につながる手法の導入を検討する。その上で、帰社後の事務処理時間を、例えば１時間以内に終えるなどのルールを設定し徹底することで、所定外労働の抑制に向けた工夫を行う。

現場の仕事の進め方の改革、効率的な業務遂行に向けたインセンティブ付与

部署としての効率的な業務遂行を評価する仕組みを組織業績評価指標として設定し、部署メンバーへの一時金（ボーナス）などに反映することにより、部署全体での長時間労働抑制の動機付けを行う。例えば、売上に対する人件費を含むコストの削減率、時間あたり売上高等とする。

仕事の完成・成果の基準の明確化

必要最小限の業務時間で一定の品質を達成するためには、仕事の完成・成果の基準を明確に示すことが必要不可欠である。

社内資料の内容について再検討を行い、資料内容の簡素化及び枚数上限設定

社内資料の内容について、検討を行い、簡素化・標準化や資料枚数の上限の設定について検討する。検討にあたっては、各部署から構成される社内横断的な委員会を作り、各部署から資料の簡素化等に対する意見を収集し、案を取りまとめる。
さらに、取りまとめた案をもとに、担当役員も含め、各資料の関係者との調整を行う。関係者の了解を得るため、必要に応じて従来通りの資料作成にかかるコストと簡素化を行った場合の資料作成コストを計算し、費用対効果の数値を提示して理解を求める。

会議の効率化

会議の効率化に関しては、既に経営陣の発信による「出席している会議に完全に集中（メールや電話は禁止等）」、「貴重な時間を最大限有効に活用するように会議を実施（明確な意思決定を行う、会議に必要な人のみが出席等）」等の取組を行っており、この徹底を促進する。これに加えて、決められた会議時間内に決定をする、会議に提出する資料枚数の上限を定める等具体的なルールを設定する。
なお、会議の開催が定時以降になる場合は、担当役員の承認を得ることとし、会議により所定外労働が発生することを防ぐ。

会議を開かないという選択肢の検討

これまで会議を行ってきた議事事項について、決定権限を委譲すること等により、会議の開催を省略することが可能かどうかを検討する。

メールに関わる時間の削減・効率化とメール数の削減

メールの受信・送信を削減するため、例えば、メールの転送に当たっては、転送先を必要最小限とするよう検討することや、メールの送信に当たっては、TOはメールへの返信をしてほしい相手、CCはそのやり取りがあったことを知っておくべき相手を入れることを改めて理解させ、宛先を必要最小限にすること等のメールの利用ルールを設定し、徹底を図る。

会議の活性化

会議・ミーティングの本質的な意義は、人が集まって議論することによって、新たな発想を生み出したり、必要な意思決定を行うところにある。その目的を達成するためには、会議の前に、その会議の目的、議題、決めるべきことなどを明確にして会議参加者に伝える。また、参加者は、問題意識を持って会議に参加する。

受託する業務の採算性や特性による選別受注

発注される業務について、採算性や納期などの特性を把握し、一定の基準の下に選別受注を行う。これにより、採算性の低い短期業務の受注に伴う所定外労働の抑制につなげる。
具体的には、業務に係る人件費の原価計算の際に、所定外労働を行わず、かつ年次有給休暇を完全に取得した場合の人件費や納期を計算し、それらを基に見積りを行い、見積りと発注条件とのギャップを一つの判断材料とする。

時間単位の年次有給休暇の導入

年次有給休暇を取得しにくい状況を改善するため、時間単位での年次有給休暇の付与制度を設け、１日フルに休めなくても、必要な時間だけ年次有給休暇取得を可能にする。なお、時間単位の年次有給休暇取得制度導入にあたっては、使用者と労働組合（労働組合がない場合は過半数代表者）との間で労使協定を結ぶ必要がある。
※この協定では、次の事項を定めることが必要。
〔①対象労働者の範囲、②取得可能な時間単位年休の日数（年5日以内。前年度からの繰り越し分がある場合は、繰り越し分を含めて5日以内）、③取得可能な時間単位年休1日の時間数（1日の年次有給休暇が何時間分の時間単位年休に相当するか。1時間に満たない端数は1時間単位に繰り上げる）、④1時間以外の時間を単位とする場合はその時間数（2時間単位、4時間単位等の整数の時間単位で。ただし、1日の所定労働時間数と同じ、又はこれを上回ることはできない）〕

営業目標設定方法の変更（月間目標に変更）

営業目標の設定が週単位、日単位まで落とされており、弾力的な働き方・休み方の実現を妨げている。最終的には月末で締めて前月1カ月間の成約件数等に応じて当該月の給与の業績部分が決まるため、月間目標を明確に公式の目標と位置づけ、週単位の目標は無くし、日単位の目標は、あくまで目安として運用する。また、月間の目標に関しても、繁忙期と閑散期で差を付けて設定する。

IT機器に対する忌避感がある社員向けに、通常のマニュアルとは別の簡易マニュアルを作成

一般的にマニュアルは、全ての機能について網羅する必要があり、作成が難しい。現場で日々使用する機能に特化したマニュアル（図付き）を作成し、手順通り行えば紙によるレポート等作成と変わらず、時間場所を選ばず報告ができるメリット等も伝えつつ、IT機器に対する忌避感がある社員にも導入を図る。研修機会も設けられると良い。

店舗における営業時間の見直し

顧客のニーズを調査し、ニーズが高くない場合には、例えば、営業時間外の業務を予約制にするなど、現在の業務の量や質などを分析した上で営業方針を検討する。運用にあたっては、猶予期間を設けて、ポスターの掲示や窓口での口頭でのアナウンスなどにより、顧客への周知を図り、また、運用開始後も、通常営業時間に周知を継続するなどにより、顧客への丁寧な対応を行う。

業務の棚卸し・要員計画・店舗展開計画等の見直し

業務の棚卸を行い、その結果を分析する。必要に応じて社員・アルバイト従業員等の要員計画や業務分担を見直すなど、社員間の業務平準化に向けた施策を検討する。棚卸によって、正社員が行うことが必須ではない業務が見つかった場合、その業務の専属のアルバイトを新たに雇用することも有効である。また、単純作業は、外注などを利用することでコスト削減につながる場合もある。
事業を拡大する際は、業務棚卸の結果を適切に分析したうえで、要員計画も併せて検討することが重要である。

部門間の業務の平準化と多能工化の促進

各部門・職種において必要とされるスキル等は異なるが、部門間・職種間で人材を融通しあえる仕組み作りを行うため、業務の平準化や簡素化を行い、基本スキル共有化のための研修、部署間ローテーション等の実施を検討する。

業務領域の拡充を通じた業務集中の是正

各研究員の専門分野の「タコツボ化」を是正し、専門性を深めつつも、その周辺の専門分野の業務も行えるよう、各研究員の幅を広げるための研修を行う。その際、研究員に業務領域の幅を広げることのメリットを理解させることに配意する。

仕事の棚卸を行う

仕事の棚卸により各人の業務負荷を見える化し、長時間労働につながる、負荷が重い業務については、業務分担の調整を行い、業務を平準化する。
負荷の軽減はメンタルヘルスにも有効に作用し、また、仕事が棚卸できれば、職務価値の分析、職務評価にも利用できる。さらに、棚卸の結果については、会社への貢献度を評価するための基礎として活用することも期待できる。

把握した実態や、状況のフォローアップを進め、改善を推進する

改善報告書は、報告させるだけではなく、報告後の経過の観察、フォローまで行うことで実効性が確保される。
まず、改善報告書等については、報告の内容の精査が必要であり、具体的には、①原因が的確に分析されているか、②改善対策は分析した原因に対応したものとなっているか、③改善対策は実現可能なものであるか、④改善目標の達成期日は設定されているか、設定された期日に無理はないか、等の点について確認する。
次に、報告した所属長をリーダーとして改善報告書に記載した改善取組内容を承認・実施へ移す。
取組実施後のフォローについては、達成期日後、取組の結果の報告を受けて、効果を挙げていない取組について、その原因を分析して対策を講じる。例えば、該当部署だけで推進することが難しい取組については、企業全体で対策を推進するための体制の整備について検討する。
最終承認者である役員は、部署単独で行われた取組、企業全体で推進すべき取組のどちらも、責任をもって管理・観察する。報告書に記載した取組の結果が未達成であった場合には、役員が上司に説明を求めるなどにより、「報告書の作成までが自らの責務」といった所属長の意識も改革していく。

リーダー業務の棚卸・他職位への作業分配を行う

リーダーの業務は、現場スタッフの管理、配達コース管理を含め、自らも配達業務を担うなど、管理業務とスタッフ業務の両方に幅広く従事し、さらに、夜間の電話受付対応も行っているために、他の職位に比べて所定外労働が多い。
このため、リーダー業務の棚卸を行い、「業務の再配置」を検討する（例えば、夜の電話番は、リーダークラスが行うことが必要な仕事なのか、他の社員やアルバイトによる「シフト制」で対応ができないのか等）。
業務量の調整が実施され、所定外労働が削減できれば、女性社員のリーダー職に対する「長時間労働」の印象も変わり、女性リーダーの育成・登用につながる。

働き方・休み方優良事例の共有

部署・事業所ごとの働き方・休み方の実態把握を行い、働き方・休み方の好事例を全社で共有する仕組みをつくる。これにより、各部署・各事業所での働き方・休み方改善に向けた取組の見直しが組織ごとに自律的に行われていくことが期待される。

周辺領域も含めた広めの専門性の育成と業務の標準化

「任せられる人がその人しかいない」といった状況は、特定の社員の長時間労働や休暇が取得しにくい状況を発生させるとともに、企業にとっても組織運営上のリスクにつながることから、周辺領域を含めた広めの専門性の育成を行う。
また、標準化できる業務については、マニュアル等を作成し、業務の平準化を図る。相互フォローが可能な体制を作ることにより、休暇取得時の業務フォローアップも可能となり、休暇の取得促進の効果も期待される。

システム上の処理にあたり、代理者を設定して処理できる仕組みを導入し、協力体制を構築する

システム上で担当の代理者を設定し、その代理者が処理できる仕組みを導入して、担当者不在時にも業務を行うことのできる体制を構築する。

相互フォロー可能な業務遂行体制の構築と、他の担当者との知識・ノウハウの共有

担当者ごとに取扱う品目の範囲を広げて、他の社員の担当と重なり合うよう設定し、相互フォローが可能な体制を作る。また、他の担当に関する知識・ノウハウなどを共有することで、自身が主担当の業務処理の向上につながることも期待される。

モバイル機器等の活用

会社のイントラネットに接続できるモバイルPCなどを社員に支給し、事務所不在時であっても顧客対応ができる環境を整備し、効率よく働けるよう働き方の改善を行う。
なお、相互フォロー可能な遂行体制についても併せて検討する。

業務の組織的遂行体制の構築（ペア制など）

業務を社員一人で抱え込む状況は、その社員が不在になれば担当業務が停滞するなど、会社組織としてリスクを含んでおり、また、業務の抱え込みそのものが働き方・休み方の改善に向けた課題とも考えられる。
そのため、業務を組織的に遂行する体制を整備する。例えば、営業における顧客対応を主担当、副担当等複数で担当することとし、主担当が不在の場合は副担当がバックアップする等、組織的に対応する体制を構築する（ペア制など）。併せて、人事評価において個人業績に加え、部門の業績を評価の対象とするよう検討する。

複数業務を経験させることで多能工型の育成・業務経験を取得

個々人が専門家として業務を遂行し、他者が代わりに業務を遂行できない状況を変えるためには、ある程度複数業務を経験させ、多能工型の育成・業務経験の取得を進める。このような多能工型の複数業務が遂行できる育成を行い、併せて、業務範囲を他のメンバーと重複させるなど、協力し合う体制づくりを行う。

情報共有を目的とした（簡易な）作業日報等の作成

作業日報（業務日誌）のフォーマットを定め、全社で作業日報を作成することで、顧客の情報を部内で共有するルールを運用する。助け合いの精神で他の社員のお客様の対応などをフォローしあう組織風土ができれば、休暇が取得しやすい環境づくりにつながる。
作業内容などがある程度項目化できるようであれば、システム化することにより、社外からの報告を簡便にすることも可能である。

店長業務代理責任者を配置する

同じ店舗内にいる他の一般社員を代理責任者として配置し、代理責任者に店長業務を分担させることで、店長の長時間労働の偏りを改善する。

繁忙期における部署間の応援体制の構築

それぞれの部署における専門性も踏まえたうえで、それぞれの部署の社員の多能工化を図り、相互に繁忙期には応援体勢を組むことにより、所定外労働や休日出勤を削減することが期待される。

事業場外みなし労働時間制度・裁量労働時間制度等の柔軟な労働時間制度の活用

営業職の社員等、事業場外で、使用者の具体的な指揮監督が及ばず労働時間の算定が困難な業務に従事している社員などは、事業場外みなし労働時間制度の適用（事業場内での労働が一定時間ある場合には、その時間を除いて算出）により、ある程度見込みの時間で労使協定を締結して、運用する方法もある。
また、本人の業務内容やその特性によっては、専門業務型裁量労働制や企画業務型裁量労働制を活用することで、柔軟な働き方につながる。適用にあたっては、業務内容等について、条件があるため留意が必要。

代休取得にこだわらない年次有給休暇の取得促進

確実に休んで休養をとり、リフレッシュして積極的かつ効率的に働くことができるようにすることが重要と考えられることから、休日出勤の際の代休取得とあわせ、年次有給休暇の取得を推進する。

1年単位の変形労働時間制度の導入

1年単位の変形労働時間制度の導入により、繁忙期と閑散期で所定休日の日数に差を設け、閑散期における所定休日を十分に確保し、年間総労働時間の削減を図る。

年次有給休暇の計画的付与による夏季・年末年始休暇の付与

繁忙期が春先に特定されていることから、閑散期である夏季・年末年始等に年次有給休暇の計画的付与を実施する。
夏季休暇は、取得対象期間を長めに設定して、全部または一部を年次有給休暇の計画的付与により設定する。
年末年始休暇は、交代で休暇が取得できるような店舗運営を行った上で休暇を付与する。例えば、12月31日、１月１日は、年次有給休暇の計画的付与による全社員が一斉に取得する休暇とし、その前後も、交代で休暇を設け、少なくとも計画的付与によって全社員が３連休を取得できるようにする。

上長職による課長職への支援および上長職の人事評価項目にワーク・ライフ・バランスの項目を盛り込む

一般社員の労働時間管理の適正化や年次有給休暇取得の促進は、プレイングマネージャーの側面を持つ課長職ではなく、その上位職である者が責任を持つことが望まれる。そのため、例えば、課長の顧客に対する折衝に上長が立ち会うなど、無理な働き方の防止や、計画的な業務遂行が可能となるよう、課長職を支援する。
あわせて、上長職の人事評価項目にワーク・ライフ・バランスについての項目を盛り込み、上長職本人及び課長職を含む部下の長時間労働の抑制や年次有給休暇の取得を促進させる。

業務の棚卸による課長級の業務負荷の軽減

課長職が担っている業務の棚卸を行い、必要な業務か不要な業務かの選別を行い、不要な業務を廃止することで、業務負荷の軽減を図る。
上記で足りない場合は、必要な業務のうち課長職が行うべき業務を選別し、一部の業務を上司や部下に振り分けることで、課長職の業務負荷軽減を図り、部下の労務管理を実施できる体制を整備する。また、プレイヤーとしての仕事とマネージャーとしての仕事の割合をある程度決めておく。

年次有給休暇取得促進を目的とした取引先との関係見直し

仕事効率を高めること等を目的として、自社が社員の心身両面の改善等に向けた働き方・休み方改革を推進することについて、取引先企業に説明を行う。例えば、一定期間ごとに自社の年次有給休暇の取得計画を作成し提供するなどにより、取引先に対して配慮と理解を求める。

勤務間インターバル制度の導入

毎日十分な休養をとり、翌日の勤務ではリフレッシュして積極的かつ効率的に働くことができるよう、前日の勤務終了時から翌日の勤務開始時間の間に一定時間（例えば11時間等）を設定する制度（勤務間インターバル制度）を導入する。
顧客との納期やスケジュール等の交渉も必要となることが想定されるが、それも含めて、勤務間インターバル制度で決められた範囲で業務を遂行し、仕事が納期内に終わるよう仕事の進め方などの改革を行う。顧客との折衝にあたっては、過重労働を原因とした事故を起こさないことの重要性について理解が得られるよう、トップを中心として組織的に働きかける。

経営トップによる顧客への働きかけ

顧客とは共存共栄の道を探る必要があり、一方に負荷がかかり疲弊することは、持続的な関係を阻害する要因となる。
このため、発注者と受注者という関係の下では、現場レベルでの交渉には一定の限界があることから、トップから顧客に対し、スケジュールを十分に確保し、過大な業務の発生を防止するよう、働きかけを行う。

家族・求職者向けイベントの企画・仕事内容のアピール

家族・求職者参加型の社員イベント、取引先協力の下での職場見学等を通じて、社員の家族や求職者へ同社業務の理解を促すとともに、社員にさらに自社への「誇り」を感じてもらえるよう工夫する。

多様な人材を活用することを目的とした労働環境改善方針の策定と、トップによるメッセージ発信

運輸業界は人手不足状況にある中で、高齢者や女性の活躍が期待されていることから、人員確保のためには、多様な人材が働き続けることができる労働環境を整備することが必要である。
このため、具体的な労働環境改善の方針を明確化し、トップからその方針について内外に発信することで、労働環境の改善を推進する。

プロジェクト節目休暇の導入

プロジェクト進行中は休暇を取得しづらい状況にあることから、プロジェクト終了後に連続5日の休暇を取得するプロジェクト節目休暇を設ける。さらに、プロジェクトマネージャーや部長など責任者に対し、プロジェクトメンバー全員が必ずプロジェクト節目休暇を取得する前提で受注及び工程計画を作成するよう義務づけることで、プロジェクト節目休暇の取得促進を図る。

人員不足に対する応援体制ルールづくり及び連続休暇制度の導入

人手不足により、年次有給休暇の取得が進まない場合には、制度として連続休暇制度の導入を検討する。
現状の人員体制のままで連続休暇制度を導入するのが難しい場合は、配置や業務内容、役割の見直し、増員など、休暇取得を可能にする方策を検討する。連続休暇の対象としては、非正規労働者も含めるなど、正規・非正規労働者間に、不公平が無いような運用を行うことも検討する。
オペレーションが標準化されており店舗間で人員応援ができるのであれば、年次有給休暇の取得者の代替要員としての応援にも拡充することにより、年次有給休暇の取得促進に有効に活用できる。

年間計画に部門毎の閑散期の年次有給休暇取得促進計画を盛り込む
閑散期などを中心に年次有給休暇の計画的付与制度導入

年間計画に沿った休暇以外の休暇取得が難しい場合、その年間計画に、部門毎の閑散期における休暇設定を行う。
閑散期を中心に、年次有給休暇の計画的付与制度を活用し、飛び石連休の間の出勤日を取得推奨日として連続休暇とする等、年次有給休暇の取得しやすい環境を作る。

成約率を高める手法の検討・共有

成約率を高める手法を開発するため、顧客の選別の仕方を経験則ではなく、形式知として伝えていく。そのため、効率の良い営業活動を行っている事例を収集し、その要因を分析して社内で共有する。

業務の棚卸・業務の再分配を検討する・増員を検討する

全社員の業務の棚卸しを行い、必要な業務か不要な業務かの選別を行い、不要な業務を廃止するとともに、必要な業務については業務量の平準化を行う。あわせて、社員の能力の底上げを行い、所定外労働の削減を図る。
上記の取組については、全社的な取組の前段としてモデル事業所を選定し、トライアルで仕事の棚卸と分配を実施して、その成功事例について水平展開することも検討する。また、棚卸による仕事の効率化、再分配を実施してもなお効果がみられない場合は、増員（状況により正規・非正規社員・時間帯アルバイトを選定）も検討する。