Ｊ社（2016年度）

（４）働き方・休み方に関する課題

１）働き方
テレワークを浸透させ、ワークスタイルを変革したい。業務を効率化して残業減らすことを目的の一つとして制度を入れているが、十分に活用されていなくて効果が出ていない。社員の制度活用を図るためには経営層から社員へのメッセージの発信が必要と考えており、そのために経営層への働きかけが必要と考えている。
調整が難しい場合に管理職がその業務を担うことがあり、そのような対応もあって管理職の残業が多い可能性がある。
月一定時間以上の社員には、人事から本人、上司および本部長（役員）に対して、長時間残業になるアラートを発信している。

２）休み方
年次有給休暇に関しては、取得できている人と取得できていない人に二分される。一般職と総合職で比較すると、総合職が取得できていない傾向にある。
休みを取りやすい部署と取りづらい部署がある。
総合職は、顧客の要望等に応じて働いているため、自分がやらなくてはならないといった責任感から休暇取得の自由度が低くなってしまう一面がある。直接顧客とやり取りすることが多く、携帯やメールに直接顧客から連絡がいく。
年次有給取得日数5日以下の人の一部は休む意識が低い可能性がある。また、年長者はもともと休みを取る意識が低い可能性がある。
年次有給休暇については、毎月1回の役員報告で有給取得率データを部署別に出している。

３）働き方・休み方共通
昔ながらの働き方から意識を変えることができていない社員が多く、制度が有効活用されていない。また、制度を業務効率化や生産性向上の為に利用するという考え方の理解促進を図っているが、まだ時間がかかる見込み。
人事からは社員に対して、いろいろと情報を発信しているが、本部の役員、トップから発信した方が効果的であると考えている。業績向上につながることを説明し、トップの理解を得る必要がある。現状の社員数で、業績を上げるにはワークスタイル変革が必要であり、また、良い人材の確保も重要である。
グループリーダーは、忙しいメンバーの仕事の一部分を他にわたす等の割り振りを行うこともあるが、メンバーの年次有給休暇取得率は把握できていないこともある。
全社的な業務標準化に向けた活動は進んでおらず、業務改善への強いメッセージは発信していない。庶務業務を部門がお互いカバーできるように工夫しているところはある。
会議は、社内外ともに多い。小さいチームがたくさん存在し、システムが多いこともあり、会議が多いが、それに加え定例ミーティングも行っている。会議の整理は少しずつ進めているものの、十分成果をあげてはいない。
評価については、一つの物差しで評価できない。例えば、ハード・ソフト販売、サービス提供を行う事業本部の中でも売り上げだけでは測れないため、複数目標に対してどうだったかという多角的な評価を行っている。部署によって、目標の優先度が異なり、部署の仕事内容に応じて上長と割合を設定している。

（５）「働き方・休み方改善指標」診断結果

働き方・休み方に関するアウトプット指標

「働き方・休み方改善指標」による診断結果は以下のとおり。

【労働時間】
週労働時間60時間以上の雇用者の割合は0％であった。
→貴社の週労働時間60時間以上の雇用者の割合は、全国の雇用者の平均値である8.2％（従業員規模100人～999人のカテゴリ）及び、国の定める目標値5.0％ともにクリアしている。
（36協定で定める労働時間の延長の限度基準である1ヶ月45時間を超える従業員は25.7％（注1）いる。）
（注1） 繁忙月

【年次有給休暇取得率】
年次有給休暇取得率は全従業員平均62.4％であった。
→主要産業の平均値である46.0％（従業員規模100人～999人のカテゴリ）はクリアしているものの、国の定める目標値70.0％には達していない。

貴社の長時間労働の社員の割合は目標値以上だが、36協定で定める労働時間の延長に関する国の限度基準である1ヶ月45時間を超える社員が存在しているため、働き方の改善が求められる。年次有給休暇の取得率は目標値に達していないことから、休み方の改善も求められる。

※「１ヶ月あたりの残業時間が80時間を超える社員の割合」を「週労働時間60時間以上の雇用者の割合」と見なした。